Au lendemain de notre indépendance, le Sénégal s’est doté d’une administration réputée, héritée en partie de la colonisation et bâtie sur un droit de la fonction publique qui, pour l’essentiel, garantissait une certaine sécurité de l’emploi et une carrière sur 25 ans à 30 ans, dans un corps de fonctionnaire. Des cadres dûment établis accueillaient ces différents corps et assuraient les équilibres nécessaires et le respect des principes d’équité, de justice, d’impartialité, de neutralité et de légalité pour la défense de l’intérêt général et du service public.

La loi 61-33 du 15 juin 1961 relative au statut général des fonctionnaires est le socle fondateur du droit actuel de notre fonction publique. Celle-ci est caractéristique d’une fonction publique des carrières. Le droit positif de la Fonction publique avait été imaginé dans le contexte d’un pays qui venait nouvellement d’accéder à l’indépendance. L’architecture administrative qui en découle devait servir de colonne vertébrale à la construction de notre Nation à travers les différents segments. Elle devait servir de base à la construction de l’unité nationale, consolider la Nation et déterminer les différentes orientations (défense, agriculture, éducation, santé, diplomatie, magistrature, sécurité, dispositifs institutionnel et étatique.) qui permettraient progressivement, année après année, d’établir une charpente solide, pour notre administration en construction. Cette administration, à l’évidence, a largement fait ses preuves par la qualité des hommes et des femmes qui l’ont incarnée dans tous les domaines et par les performances enregistrées dans la construction et le développement de la Nation.

Il faut cependant préciser que le contexte de nos années d’indépendance est différent de celui d’aujourd’hui. Nous étions en 1960 et nous pouvions nous projeter dans la durée. Les contraintes corporatistes ne pouvaient pas inquiéter outre mesure, les systèmes de rémunération et de protection sociale non plus. La France pouvait également servir de référence pour nous inspirer, dans ce domaine, même si nos traditions n’étaient pas identiques.

Les dispositions générales (loi 61- 33 du 15 juin 1961) prescrivent précisément que « le présent statut s’applique aux personnes qui, nommées dans un emploi permanent ont été titularisées dans un grade de la hiérarchie des corps de l’administration ».

Il ne s’applique ni au magistrats, ni aux personnels militaires, ni aux fonctionnaires dont le statut est fixé par des lois spéciales (loi 83 53 du 18 février 1983) (article premier.)

(Article2 loi 83–53 du 18 février 1983) : les fonctionnaires sont constitués en corps qui peuvent être groupés dans un cadre unique lorsqu’ils participent au fonctionnement d’un même service administratif, ou lorsqu’ils relèvent d’une même technique administrative.

Les cadres et corps administratifs sont organisés par décret, après avis du conseil Supérieur de la Fonction publique.

Le décret qui porte organisation d’un cadre de fonctionnaires constitue le statut particulier de ce cadre. Il précise pour les agents titulaires de chaque administration ou service, ainsi que le cas échéant, pour ceux appelés à y être affectés dans plusieurs administrations ou services, les modalités d’application des dispositions du présent statut.

L’article 3 définit les conditions d’accès aux différents emplois permanents. L’article 4 établit le pouvoir de nomination du Président de la République (article 44, de la Constitution) et les conditions de délégation du pouvoir de nomination aux membres du gouvernement.

Il est important de faire mention également de l’article 7 (loi 83-53 du 18 février 1983) qui consacre le droit syndical qui est reconnu aux fonctionnaires. La multiplicité des corps et le droit syndical quasi intégral ont créé ces dernières années, une dictature syndicale, parfois paralysante et qui a souvent impacté de manière déraisonnable l’évolution discriminatoire de la masse salariale, rompant ainsi des équilibres longtemps entretenus, qui avaient jusqu’ici, préservé l’authenticité de notre administration.

Ma conviction est que la fonction publique de carrière qui s’est imposée à nous, au lendemain de notre indépendance découle au moins de deux choix impératifs. D’abord notre proximité avec la France, pays colonisateur avec sa tradition jacobine qui a impacté notre environnement administratif et, ensuite, la perspective ouverte de construction d’une administration à long terme, qui pouvait autoriser certaines audaces en matière de sécurisation des emplois publics et de préservation de la carrière des agents publics.

Le contexte est aujourd’hui différent. Nous ne pouvons pas continuer à nous payer cette administration à la fois coûteuse et inadaptée. L’administration et la fonction publique, d’hier et d’aujourd’hui, ne sont pas forcément adaptées aux contingences du moment si nous considérons les paramètres suivants : les profils requis, les méthodes d’acquisition, de conservation et de développement de nos ressources humaines, l’exigence de pluridisciplinarité des compétences, la nécessaire mobilité des agents en dehors de la rigidité des corps etc.

1. La modernisation de l’administration et la refondation de la Fonction Publique

Depuis plus d’une année, certaines initiatives ont été prises dans le sens de réfléchir à une meilleure rationalisation de notre administration et sa modernisation. Le chef de l’Etat a, dans ce cadre, initié des réflexions sur la requalification de notre administration et du service public et a beaucoup orienté les esprits vers le recours au numérique et au « New deal technologique ». 

Il est vrai que les nouvelles autorités ont très tôt agité des questions relatives à la rationalisation de notre administration dans un ordre qui malheureusement ne tient pas compte des liens qui, forcément appellent une vision d’ensemble des solutions à préconiser. En effet, une nécessaire articulation s’impose autour des questions soulevées comme le système de rémunération et les salaires des agents de l’Etat, le mode de recrutement (appels à candidature : quand et comment), la nomenclature des emplois, le contrôle des effectifs et la masse salariale, la rationalisation des structures et des dépenses publiques. 

Le besoin de procéder à la rationalisation de notre administration n’est pas seulement dictée par les difficultés du moment. En fait, comme pour tout organe, l’administration a besoin non seulement de se régénérer à intervalle régulier, (en moyenne tous les dix ans) mais également de bénéficier entre les intervalles d’un dispositif de veille et de contrôle pour valider les intrants (choix politiques) qui souvent impliquent des excroissances et autres imperfections qu’il convient de corriger. Pendant longtemps, à partir des années 1980, le Bureau Organisation et Méthodes (BOM), la Commission de Rationalisation des Structures et des Emplois Publics (Corasep), la Cellule de Contrôle des Effectifs et de la Masse Salariale (CCEMS), ont joué les rôles de « gardiens du temple ». En réalité, à la veille de la première alternance (An 2000), un vaste mouvement de remembrement était envisagé, sous l’égide du Ministère de la modernisation de l’Etat, pour rendre notre administration plus performante et plus adaptée aux exigences du moment. Il est étonnant que les régimes des deux alternances notamment avec les Présidents Wade et Sall n’aient pas cru nécessaire de procéder aux réformes attendues, malgré les dysfonctionnements manifestes ayant entrainé des coûts onéreux et préjudiciables.  

Il est tout aussi étonnant que les autorités actuelles, confrontées à des contraintes encore plus visibles pour la maitrise des dépenses publiques et l’amélioration des performances du service public, n’aient pas encore envisagé, de fixer un cap pour la rationalisation et la modernisation de notre administration publique. Le réalisme commande de changer de paradigme et de mener un audit stratégique et organisationnel de tous les ministères et de la superstructure de l’Etat, pour décider d’une nouvelle architecture de l’administration et de l’Etat compatible avec le Référentiel 2050. 

Du point de vue de l’approche et de la méthode, il ne s’agit pas de faire table rase « tabula rasa » de tout, pour reconstruire entièrement, mais de privilégier une méthode itérative d’implantation et de substitution de paradigmes nouveaux en matière de gouvernance (des directions à la place des agences, une Fonction publique d’emplois, progressivement, en lieu et place de la Fonction publique de carrière, moins d’Etat et mieux d’Etat, etc.) qui établissent progressivement un environnement étatique et administratif reformé et modernisé.  

Il manque pour l’instant une volonté politique forte pour soutenir une démarche qui pourrait s’articuler autour des axes stratégiques ci-après :  

1. Mener des audits stratégiques et organisationnels de tous les ministères, agences et autres entités pour une rationalisation qui garantit un strict retour à l’orthodoxie. L‘agence dans notre nomenclature administrative est et devrait rester une exception, de même que la direction générale. Il s’agit d’optimiser le fonctionnement de l’Etat et de l’administration, d’améliorer l’efficacité du fonctionnement des services et de réaliser des économies par une réduction drastique du train de vie de l’Etat. Il ne s’agit pas, aucunement, de fusionner des agences mais de les supprimer toutes et de reconsidérer le moment où elles pourraient à nouveau réapparaitre, exceptionnellement, dans notre environnement administratif ; 
2. Refonder le cadre juridique de la Fonction publique et de l’administration. Il faut passer, progressivement, à un nouveau droit de la Fonction publique. En effet, la Fonction publique de carrière à atteint ses limites, même si son dépérissement total, pour certains corps, n’interviendra que sur le moyen et long termes. La Fonction Publique d’emplois est, aujourd’hui, plus en adéquation avec les exigences du moment de par sa capacité à absorber les talents venus d’horizons divers et pour des durées contractuelles plus flexibles et plus compatibles avec des niveaux de rémunération plus élevés et une masse salariale contenue. La productivité des agents est plus grande de même que les performances et les résultats de l’administration. 
3. Procéder au dénombrement biométrique des agents de l’Etat par un recensement exhaustif qui assure un contrôle des effectifs plus efficient (revue de toutes les positions administratives statutaires de sortie temporaire et définitive et stricte application des lois et règlements) ; audit des fichiers de la Fonction publique et de la Solde et mise en place d’un dispositif permanent de contrôle et d’ajustement ; 
4. Redéfinir un système de rémunération plus juste et plus équitable et assurer une meilleure maitrise de la masse salariale par l’élaboration d’une nouvelle grille salariale (simplifiée) avec juste cinq à six lignes de paie sur le bulletin de salaire ( la solde globale, les primes et rendements, les bonifications), afin d’éviter avec la multiplication des éléments variables de la solde, les effets cumulatifs et pervers liés aux glissements catégoriels des avancements au grade et à l’ancienneté ; 

5. Moderniser la nouvelle architecture administrative et simplifier les procédures et formalités administratives par le recours à tous les moyens et instruments modernes et adaptés (numérisation, digitalisation, informatisation, recours à l’IA etc…). Toute la panoplie du « New deal technologique » devrait pouvoir y trouver sa place ; 
6. Repenser notre législation du travail et le droit syndical. Le droit syndical octroyé aux fonctionnaires ne peut pas être maintenu comme tel à partir du moment où les corps constitués sont en voie de dépérissement. Les régies financières, les secteurs de l’éducation et de la santé, la magistrature et les secteurs de la défense et de la sécurité seront soustraits de toute possibilité de syndicalisation.
7. Enfin, promouvoir la bonne gouvernance et le dialogue social, pour constamment enraciner l’éthique, la déontologie, le professionnalisme et la responsabilisation ; favoriser l’émergence d’un leadership visionnaire et transformationnel ; encourager la rationalisation des organisations syndicales pour faciliter un partenariat constructif et fécond indispensable à la paix sociale. 

La décision récente des autorités de procéder à la fusion et à la suppression de certaines agences participe de cette volonté de rationalisation des dépenses publiques. Cependant, les fusions et absorptions peuvent ne pas donner les résultats escomptés. En fait, l’avantage des audits organisationnels menés préalablement, consiste à revisiter l’opportunité ou pas de disposer d’une seule agence en considérant son caractère exceptionnel et surtout précaire, le cas échéant. Il faut considérer également que plusieurs directions ont été érigées ces dernières années en directions générales entrainant une multiplication incontrôlée du montant de leur budget.

Les audits vont permettre non seulement de rationaliser les dépenses publiques mais surtout de dresser une meilleure nomenclature des emplois publics et également les profils en capacité de piloter les politiques publiques. L’emploi sera mieux rémunéré grâce aux économies réalisées.  

Notre fonction publique doit être par conséquent refondée. La nomenclature des emplois ne correspond pas aujourd’hui aux différents profils présentés par nos compatriotes qui ont pu bénéficier de formations diverses à travers le monde. La catégorisation des agents à partir des corps qui font la charpente de notre fonction publique, est caractérisée par une certaine rigidité du fait de l’absorption, presque exclusivement, des Sortants de nos écoles nationales de formation. C’est le dépérissement progressif de la fonction publique de carrières et l’avènement de la fonction publique d’emplois assis sur la contractualisation en fonction des emplois définis préalablement, qui devrait déterminer le mode de recrutement et la durée du contrat dans le service public. En l’occurrence :

• Le mode de recrutement, pour l’essentiel, sera basé sur un appel à concurrence dans le cadre d’un processus compétitif ;
• La rémunération sera établie en fonction du niveau, des particularités du poste et du profil du candidat ;
• La contractualisation entrainerait progressivement l’extinction de la plupart des corps des fonctionnaires pour arriver à un système où la catégorisation serait faite à partir des niveaux de formation et des compétences, adossées à une grille de rémunération simplifiée, mais plus motivante ;
• La sécurité sociale, la prévoyance retraite (FNR ET IPRES) de même que les assurances retraite et maladies seront repensées globalement pour un meilleur accompagnement durant la période d’activité et après la retraite des agents du service public. 

La fonction publique d’emploi permettra d’attirer les meilleurs dans la fonction publique et de restaurer la crédibilité et l’autorité de l’administration publique. 

II. Pour un dépérissement progressif de la fonction publique et l’émergence de la fonction publique d’emploi.

Le débat est ouvert depuis les années 1990. Faut-il substituer une fonction publique d’emploi à notre fonction publique de carrière ? Si oui comment ? Quelles sont les objectifs visés ? Faut-il des passerelles durant la période de cohabitation entre les deux régimes statuaires et pour combien de temps ?

Les réponses à ces questions appellent une démarche prudente et surtout rigoureuse pour définir d’abord les contours d’une nouvelle architecture administrative adaptée aux besoins et réalités actuelles. Un changement de paradigme s’impose qui garantit la continuité de la carrière des fonctionnaires en exercice et assure un équilibre entre les deux systèmes pour ne pas porter préjudice au fonctionnement régulier du service public.

1. La fonction publique des carrières était établie pour absorber les sortant des écoles nationales de formation (cycle A-B-C). Les adéquations entre les besoins de recrutement dans la Fonction Publique et les quotas de recrutement dans les écoles sont rompues depuis plusieurs années du fait de la non automaticité des recrutements dans la Fonction Publique. Diminuer les quotas de recrutement dans les écoles n’a pas été une solution.  Supprimer l’automaticité du recrutement dans la fonction publique, non plus, n’a pas été la solution. La fonction publique a généralisé le recrutement contractuel d’agents non fonctionnaires et de décisionnaires qui ambitionnent de devenir des fonctionnaires (par voie de concours et accords syndicaux).

Des nominations intempestives se sont déroulées (en Conseil des ministres) qui appellent des régularisations et surtout laissent apparaître une cohabitation hybride entre différents statuts (fonctionnaire, non fonctionnaire, décisionnaire, contractuel). Certains sont recrutés par référence à des fonctionnaires, mais sans aucune solidité juridique du fait de la précarité de leur statut.

Or donc, ces statuts précaires qui auraient pu préfigurer la nouvelle Fonction Publique d’Emploi apparaissent plutôt comme un réservoir et une excroissance de la fonction publique de carrières.

Une fonction publique d’emploi, pourquoi ? Parce que notre administration publique actuelle est à bout de souffle, mais en même temps, il s’agit d’ordonner conséquemment les séquences nécessaires à une saine expression et motivation des compétences dont nous avons besoin dans le temps imparti, sans préjudice pour la continuité et la qualité du service public.

Une Fonction Publique d’emploi, comment ?

Recruter du personnel encore aujourd’hui, le temps de la carrière, (25/30 ans,) peut s’avérer problématique dans un monde où le service public est davantage confronté à la complexité des tâches à réaliser et à la vitesse d’exécution. La pluridisciplinarité et la précarité (paradoxalement) deviennent des impératifs pour porter des avancées significatives dans l’amélioration de l’efficacité du fonctionnement du service public.

Il y a un paradoxe structurel au niveau de la composition des effectifs de la fonction publique. Ce paradoxe découle de ce que les trois quarts des effectifs sont composés d’enseignants, de personnels des secteurs, de l’éducation, de la santé, de l’action sociale et des forces de défense et de sécurité. Cette tendance qui se dessine depuis le milieu des années 1980, est liée à la logique des corps constitués qui alimentent l’architecture de notre fonction publique et suivent la même tendance dans l’évolution de nos effectifs. Ceux-ci sont passés de 70 000 agents en 2000 (l’audit biométrique mené en 2014 a révélé 127 130 agents) à environ 196 614 agents en 2023.

Au milieu des années 1980, la masse salariale qui était de 123,5 milliards a été stabilisée à ce niveau sur trois (3) ans, malgré les effets liés aux glissements catégoriels (1,5 à 2 milliards par an) en jouant sur des paramètres liés au contrôle des effectifs et les besoins de recrutement contrôle des effectifs, ajustement des recrutements dans la Fonction publique et au niveau des quotas de recrutement dans les écoles nationales de formation, programme de départs volontaires). En décembre 2003, la masse salariale était projetée à 187 milliards. Les désarticulations récurrentes sont intervenues partir des années 2005 (absence de maitrise et de gestion prévisionnelle des recrutements et augmentation intempestive des salaires sans tenir compte de l’ordonnancement initial). Entre 2003 et 2024, la masse salariale est passée de moins de 200 milliards à environ 1400 milliards. Il faut remonter à cette période pour comprendre réellement les facteurs explicatifs de ce dérapage et trouver les remèdes qui s’imposent. Mais pour remédier cette situation, il convient de changer de paradigme et de passer à une nouvelle architecture administrative adossée davantage sur la bonne distribution du service public et non plus sur une exécution personnalisée des activités et des tâches dévolues à des corps de métiers et des professions dédiées.

• Déterminer les cadres et les emplois pertinents :

La première réforme à mener consiste à procéder à un audit stratégique et organisationnel exhaustif qui assure une plus grande rationalisation des structures, des emplois et des effectifs de toute l’administration publique. Cette réforme permettra d’avoir une nouvelle cartographie des emplois, des effectifs et des profils des agents de l’État. Elle permettra :

1. De définir l’organisation optimale de l’administration, et les cadres organiques à promouvoir ;
   1. De déterminer la nomenclature des emplois et d’assurer une meilleure gestion prévisionnelle pour les recrutements et pour l’accès à la fonction publique d’emploi ;
   1. De mener un recensement biométrique exhaustif pour éradiquer toutes les excroissances injustifiées dans la gestion des effectifs et prendre les mesures idoines (radiation, licenciement, maintient par ordre, etc.)
   1. Promouvoir un statut juridique, autonome, simplifié à partir de l’acceptation d’un nombre limité de cadres qui englobe un certain nombre d’emplois dont la proximité du point de vue, des métiers à exercer, des profits retenus et des emplois à exercer, permet un regroupement de compétences et qui tiennent compte de la hiérarchie, des grades et des normes de bonne organisation du service public. Dans ce cadre, le lien ombilical entre l’accès à la Fonction publique et le recrutement automatique des Sortants des Ecoles nationales de formation sera rompu progressivement (en tenant compte de la spécificité d’écoles comme l’ENA et le CFJ qui seront tout de même repensées pour se hisser à la hauteur des enjeux du moment et à venir) pour laisser la place à des formations en perfectionnement et en continue (cycle court) sous l’égide de formateurs dédiés.

• La contractualisation des emplois et des agents avec un système de rémunération plus adapté et plus motivant

A partir du moment où les emplois sont déterminés et codifiés, le système de rémunération change totalement de paradigme. Rappelons que l’emploi n’est plus garanti le temps de la carrière (20 à 30 ans). Il n’est pas sécurisé pour la durée du contrat initial, ni pendant toute la durée d’activité (évaluation annuelle des performances).

-Le profil des compétences est obtenu (recrutement/acquisition) au moyen d’un processus compétitif (appel à candidature/concours).

-Les salaires sont conséquents et procèdent d’un système de rémunération simplifié mais qui garantit la productivité au travail de l’agent, les performances et l’amélioration de l’efficacité du fonctionnement du service public (culture du résultat). Les systèmes de protection sociale et d’assurance retraite devraient combiner un régime de retraite par répartition. (Régime actuel FNR/IPRES) et un régime de retraite par capitalisation. Ce nouveau paradigme nécessite des études actuarielles (analyse mathématiques et statistiques qui évalue les risques financiers, principalement dans les secteurs de l’assurance et de la retraite.)

Les calculs mathématiques vont non seulement déterminer les seuils pour les retenues sur les salaires pour la retraite, la part patronale, l’impôt sur le revenu et aider à déterminer les niveaux de rémunération nette pour les emplois concernés (essentiellement des hiérarchies A et B)

Ebauche d’une nomenclature de base

Solde Globale	Salaire de base déterminé en fonction de la hiérarchie (A, B principalement et C)
L’indemnité de résidence	Déterminée en fonction de la cherté de la vie, du lieu d’affectation, de l’éloignement géographique et/ou familial
Indemnité de sujétion	Qui corrige le différentiel actuel au sein de la hiérarchie (nombre d’années d’études, particularité de la fonction occupée et niveau de responsabilité etc.) (Directeur, DG, SG, Coordinateur)
Prime de rendement	Evaluation et performance de l’agent et pas du service
Prime spéciale de rendement	Equivalent au 13eme mois servi en fin d’année sous forme de masse annualisée

Le régime de retraite applicable est hybride avec la retenue à la source classique (à déterminer par l’étude actuarielle), et le montant des cotisations laissé à la discrétion des ayants droits. Les niveaux des indemnités de sujétions et de rendement justifient les possibilités pour chaque Ayant-droit de souscrire à une tranche de retraite pour l’avenir, de son choix (option par capitalisation). Le système devrait également offrir aux Ayants-droit la possibilité, à terme, de disposer de son Capital-Retraite pour des investissements futurs. L’organisme ou l’établissement d’accueil des ressources mobilisées au titre de la capitalisation (banque, assurance, établissement public, etc.) est à définir à partir d’une étude actuarielle et selon des modalités d’accompagnement.

Au Sénégal, pour promouvoir une fonction publique d’emploi (FRE) à partir d’une rationalisation de notre administration, nous pourrions y parvenir de manière graduelle, par étape sur une période de trois à cinq ans, durant laquelle le basculement par cohortes d’agents serait consacré, notamment par :

• L’absorption des sortants des écoles de formation et la régularisation administrative des situations pendantes ;
• La conduite des prés-requis, notamment les audits organisationnels et la rationalisation des structures, des emplois et des effectifs. Pour chaque emploi, les profils seront établis, dans le temps compatible, avec la description du poste ;
• Les études actuarielles qui permettent de déterminer les niveaux de salaire, (solde         globale) ainsi que les niveaux de cotisation-retraite et autres, primes, etc.
• Un système d’évaluation sera mis en place à la place du système actuel de notation. L’évaluation des agents sera permanente pour déterminer d’une part, la productivité de chaque agent (système de mesure mensuel et annuel) et les primes applicables et, d’autre part, la reconduction éventuelle du contrat à durée déterminée. Les primes et certaines indemnités généralisées actuellement pour certains corps seront supprimées ;
• Le périmètre actuel de notre administration nous permet de penser que durant cette période (2 à 3 ans), la FPE pourrait se construire à partir d’une cohorte de 4000 à 5000 agents par an et concerner à partir de 20000/25000 agents contractuels, le seuil précurseur de la FPE à partir duquel, une bonne distribution du service public est organisée ainsi que la gestion prévisionnelle, à moyen et long termes, des emplois et des effectifs au sein de l’administration publique. La fonction publique, notamment dans sa mission de planification des ressources humaines et de gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs, devra être outillée pour jouer un rôle soutenu d’analyse et de prospective extrêmement important.
• Le Code du Travail devra être modifié en conséquence, pour permettre la possibilité de recruter des agents contractuels, à temps déterminé, par un contrat renouvelable plusieurs fois. Notre législation du travail devra prendre en considérant les nouvelles dispositions en matière d’acquisition et de conservation des contractuels et les relations nouvelles qui gouverneront les relations Etat-Employeurs-Employés 

• Changer de paradigme concernant l’acquisition et l’administration des personnels de l’éducation, de la santé, ainsi que les personnels des Forces de Défense et de Sécurité.

En considérant les effectifs employés dans ces trois secteurs d’activités, on se rend compte qu’ils consomment le plus de ressources (plus de 100 000 agents dans l’Education au sens large, plus de 50 000 agents pour les FDS et environ 15 000 agents pour la Santé et l’Action sociale). On constate un double paradoxe :

• Les trois secteurs concernés, consomment quasiment les 4\5 des ressources humaines et continuent d’afficher un déficit criard de personnel par rapport à notre carte scolaire, à notre pyramide sanitaire et à nos besoins en matière de défense et de sécurité ;
• Les autres secteurs d’activité qui apparaissent comme prioritaires, (agriculture, pêche, tourisme, magistrature, environnement, enseignement Supérieur, etc.) sont en sous-effectifs et n’arrivent plus à assurer convenablement leur mission de service public.

En réalité, aucun secteur d’activité n’est aujourd’hui en conformité avec les attentes en matière de dotation en ressources humaines parce que notre système administratif est conçu à partir de cadres organiques consommateurs d’effectifs pour animer des structures à faible productivité. Il nous faut repenser le système à partir d’une nomenclature des emplois qui assure une distribution optimale des missions de services publics.

Dans les années 2000, la fonction publique comprenait environ 75 000 agents dont 25 000 enseignants environ. En 2025, la fonction publique comprend près de 200 000 agents dont environ 50 % d’enseignants. Cette tendance, qui semble devoir se répéter dans des proportions amplifiées tous les 25 ans, n’est pas soutenable à terme et va déséquilibrer, irrémédiablement, non seulement notre architecture administrative et notre fonction publique, mais également notre système de retraite bâti sur le régime de la répartition.

Notre taux d’accroissement démographique était de 2,9 % en 2023. La scolarisation universelle reste un objectif, mais le système d’éducation qui repose sur un « enseignant pour une classe » est une utopie et n’est pas viable à long terme. Il nous faut, par conséquent, dans le domaine de l’éducation et de l’enseignement, définir des emplois avec des profils de compétences qui assure un « delivery » de masse, à distance dans certains cas et de qualité. La pluridisciplinarité des acteurs, leur mobilité et le recours à des technologies appropriées, restent un gage pour la réussite de ce système.

Il en est même pour les domaines de la santé qui souffrent d’un déficit en dotation de personnels et pour lesquels il conviendrait de distinguer dans l’approche, le secteur de la santé (, organigramme, structures, effectifs) du service public de la santé (emploi, efficacité, performance). Dans un monde en pleine mutation, les avancées technologiques dans le domaine de la santé permettent des interventions et des prestations à distance et des conduites d’équipes médicaux pluriels sur plusieurs pays à la fois, à fortiori dans un même pays, à travers plusieurs établissements. Elon Musk vient de prédire, avec l’avènement de l’IA, la fin de la formation en médecine et la fin des médecins (allez savoir). Notre système de santé est malade d’un besoin de refondation qui assure, par l’alignement et l’utilisation des personnels, des infrastructures et du plateau technique, un service public sanitaire optimisé et de qualité.

Il nous faut réformer notre système de santé depuis le poste de santé jusqu’au CHU en passant par le système hospitalier et les centres de santé. Nous devons, avec la mobilisation des acteurs et des spécialistes du secteur, définir les profils de compétences et la nomenclature des emplois compatible avec les besoins en prévention et/ou en soins des populations.

La situation concernant les forces de défense et de sécurité est encore plus manifeste, malgré les efforts importants consentis ces dernières années en dotation en personnel et en équipement. La population d’Israël est d’environ 10 millions d’habitants en 2025. La population sénégalaise est de 18,6 millions en 2025. Dans le monde moderne, nous vivons le concept de défense qui renseigne davantage sur les moyens dont nous disposons pour assurer notre sécurité intérieure et extérieure. En situation de guerre, Israël et le Rwanda mobilisent plusieurs fois plus d’homme en armes (60000 à 100000 réservistes) que le Sénégal qui pourtant vit une menace rapprochée à ses frontières. Les atouts dans l’armée et au niveau des Forces de Défense et de sécurité semblent désormais inversés et reposent davantage sur le renseignement et les technologies (drones, robotique, missiles, satellites et autres). La réforme récente, au niveau des Fds, par le recrutement d’Officiers contractuels, montre la voie à suivre vers la Fonction publique d’emplois.

C’est sans doute, dans cette direction, qu’il faut orienter la réflexion pour ne pas subir la dictature frénétique du recours à des fantassins qui, pendant longtemps, avec l’infanterie, ont assuré les victoires durant les guerres, depuis la nuit des temps. Cette période est aujourd’hui révolue.

Il en est de même pour notre administration postcoloniale qui nous a valu certes beaucoup de satisfactions mais qui a atteint, aujourd’hui, ses limites pour remplir les missions actuelles et à venir, qui s’imposeront de plus en plus à elle, avec des exigences nouvelles en compétences, en mobilité et en productivité. 

Souleymane Nasser NIANE

Ancien Conseiller en organisation (BOM) Ancien Directeur de la Fonction Publique Ancien Expert des Nations Unies